刘健世界杯历史上丢球最多的是哪个队？ 056.-控制与激发

世界杯历史上丢球最多的是哪个队？ 056.-控制与激发
这期谈谈企业如何面对自身的问题和错误。标题先蹭个世界杯热点，答案在文末揭晓。
有次我去拜访一家客户，厘清客户的咨询需求。客户对接人是一位副总，听他介绍完公司背景后，我问“这次公司通过管理咨询，想解决什么问题呢？”对方听闻此言，神情突然非常紧张，道“我们公司没有‘问题’！”说完这话，他大概自己也觉得不太对劲，但是支支吾吾又圆不回来。我说，“那咱们换个说法吧燃情主厨，公司现在要做的‘课题’是什么？”这下他放松了一些，开始介绍咨询需求。其实听下来，这家企业要解决的也还是战略、组织、人力资源、企业文化等管理“问题”，只是这位副总始终对这个词特别敏感，或闪躲，或否认。我小心翼翼地避免，但偶尔还是要说漏嘴。
这个咨询项目后来没谈成，主要原因是我自己放弃了——客户企业推进管理咨询项目时，管理者会分化为改革派、中间派和保守派，这很正常。但项目对接人至少应该是改革派，李晞彤如果连谈及“问题”的勇气都没有，改革还怎么进行下去呢南陵人才网？我后来猜想，那家企业可能存在严重的办公室政治斗争，那位副总的个人权威性受到了一定挑战。“问题”往往和“个人能力与责任”紧密联系在一起东方老虎。承认了问题的存在，就有承认自己能力不足或者没有担起责任的味道。如果真是这个情况，要他直面问题的确是困难的。
自己的问题要藏着掖着，那别人的问题呢？哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森(AmyEdmondson）是研究“组织沉默”现象的专家，她发现下面的故事每时每刻都在无数企业发生着：护士发现医生某次开药的剂量有误，却没有去提示医生；班组长的指令存在明显错误，工人也照执行不误；经理人参加公司会议时，觉得同事热烈讨论的一个项目存在重大风险，但什么也没说。谁都不愿意得罪人，谁都指望别人去说“皇帝光着屁股”，所有人都在沉默。

中基层员工不敢面对问题，那老板呢？按说企业的利益和老板直接相关，他应该最有动力去发现和解决问题；而且老板一言九鼎，权力最大，貌似心理安全感也是足够的。根据我的咨询经验，老板对问题的包容度的确稍高一些，但也有限。这倒不完全是由于老板心眼窄，而是源于一种微妙的心态，我是做了很多年管理咨询后才慢慢体会到这一点的：中国企业近年来的高速发展崔保华，很大程度上是因为坐到了风口上，抢抓到了市场机遇。在这种背景下，企业核心团队能不能“起势”特别重要，只要士气鼓起来，企业管理的小毛小病都可以用业务发展来稀释。而用管理咨询师的毒辣眼光来看企业，或者拿西方成熟企业来做对标，公司每个管理领域都能找出一大堆问题uv镜的作用。这些问题一时半会儿也解决不了，老强调这些问题，团队的心气儿会不会就泄了呢？再而衰，三而竭，这是企业家不能接受的。刘健当然，还有很多企业在发展过程中有过“原罪”张镇新，用过一些上不得台面的，打擦边球式的发展手段，这些事情老板当然是不愿提及的，所以他们也很难做到百分百的坦诚艾儿长靴。
无论是以上哪种情况，人们之所以回避问题，本质上都是心理安全空间不足。心理安全空间是一种信念：当谈及错误、冲突、缺陷、失败等负面信息时，自己和团队不会为此受到惩罚或伤害。那么组织成员需要多大的心理安全空间？没有一定之规申崇线。如果内外部环境稳定，处理的事务简单，组织成员的相互依赖度低，心理安全空间小一些也不要紧——反正问题很容易识别，而且都发生在局部范忆琳，后果也不会蔓延，慢慢改来得及。但如果组织面对的内外部环境非常动荡，工作任务复杂，团队成员互相高度依赖，那么及时暴露并解决问题就会特别重要，这当然也对心理安全空间提出更高的要求。
员工心理安全空间和组织绩效之间是什么关系？埃德蒙森教授给了一个实例。她参加过一项研究课题，课题的主要目标是调查医院的用药错误率。埃德蒙森教授关心的是：医疗质量水平高的医院是不是犯错更少？课题组调查了八家医院的服务水平和被记录的用药错误率，结果数据让所有人大吃一惊：好医院犯的错更多！这是咋回事儿？埃德蒙森教授猜想，也许好医院的团队更加自信，所以团队气氛开放宽容，有动力暴露自己的日常错误，并讨论改进对策。而在差医院里，包括用药错误在内的很多日常错误都被忽视或者掩盖掉了。
当然，这仅仅是个猜想。于是埃德蒙森教授又派出了第三支调查小组去独立评估各医院医疗团队氛围开放与宽容的程度孙瀚文，也就是前文提到的“心理安全空间”。这个小组对此前获得的有数据一无所知，甚至不知道埃德蒙森教授的猜想是什么。调查小组发现，各家医院医疗团队对待错误的态度存在天壤之别，有的团队闻过则喜，坦诚开放，积极应对；有的则唯恐避之不及。以下这张表格是统计结果。
医院
被记录的用药错误率（每一千住院日）
纪念医院1
23.68
大学医院1
17.23
大学医院3
13.19
纪念医院2
11.02
纪念医院4
8.6
纪念医院5
10.31
大学医院2
9.37
纪念医院3
2.34
乍一看这张表是基于右栏“错误率”自高向低排序的，但中间又有几个数据对不上。事实上表格是按左侧栏排序的，依据是第三支调查小组对各医院团队的“心理安全空间”的评估，排名越高的医院越开放宽容——他们记录自己犯的错误也越多，两组数据的相关性非常高。
各位读者，看到这里我问一个问题：假设你是上表中排名中游医院的管理者，看了以上的统计数据后乐巢网，你会把“用药错误”列为医务人员的KPI考核指标，并和他们的薪酬挂钩么？这可真是个难题！考核吧，引发员工紧张，心理安全空间会被同步挤压。很可能给你一堆好看的KPI数据，但医院实际绩效变得差。但不考核，难道就会变好么？员工心态放松，会不会出现“人无压力轻飘飘”的现象呢？

以上这种考量，是把“心理安全空间”和“压力与责任”视作了同一维度上的两个方向——管得严一些好，还是松一些好？向左，还是向右？管理成了“找平衡”。
但如果这根本是两个不同维度上的事情呢？
当我们把“心理安全空间”和“责任感”视作正交的两个维度，视野就会开阔得多。之前介绍《管理提升计划》时我们提到过“舒适区——探索区——焦虑区”，当时它们被放在了嵌套的三个环里，这次我们用另一个四象限模型来解读这组概念：

左下角煮妇难为。员工既感到恐惧，又不愿承担责任，甚至分分钟想要反抗。这是一种被奴役的状态；
左上角。员工成了佛系青年，心态放松，嘻嘻哈哈。他们不回避问题，但也没有改进动力；
右下角。员工噤若寒蝉，服从性强关婉珊，领导叫干啥就干啥；但推一步动一步，绝不敢主动发现问题，或越雷池一步；
以上三种状态都不是企业想要的。对知识型企业而言，真正理想的员工状态是右上角的探索区：员工既有放松的心态，敢于主动暴露问题；同时又保持责任心和紧张感，不断寻求改进措施。
基于控制论的管理举措多以“施加压力和落实责任”为目标，特别擅长把员工往“右下方”压，但可以提供“向上推力”的管理举措非常稀少，导致大量员工落在“焦虑区”。而此前我们介绍过的一些方法，比如BBC沟通，就能提供向上的推力，且不会降低员工的压力和责任。下期文章我会再介绍几个可扩大员工心理安全空间的有效方法。
最后公布文首问题的答案。世界杯历史上丢球最多的是德国队，丢球第二多的是巴西队。顺便说一句，NBA历史上投篮不中次数最多的是科比，失误最多的是卡尔马龙，季后赛中的失误王和打铁王都归属勒布朗·詹姆斯——问题和错误能被广泛看见，是强者的特权。
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